#17 AI 基建的資本架構師：Larry Fink 如何將貝萊德打造為 1,600 億美元的金融科技巨獸？

Larry Fink 與 BlackRock 的故事，是一個人如何從失控中創造控制、從崩潰中鍛造秩序的現代商業神話。

想寫 BlackRock（貝萊德）與創辦人 Larry Fink 這個主題已久，卻始終沒找到合適的時機。對長期關注科技產業的我而言，BlackRock 原本不在我的雷達上，直到近年它成為最積極擁抱區塊鏈轉型的金融巨頭（沒有之一），這完全引起我的好奇（並不是每個金融巨頭，對區塊鏈都抱持友善態度）。深入探究後才發現，早在 1988 年創立的 Day 1，FinTech 的基因就已刻入它的 DNA，儘管 FinTech 這個概念，大概還要再等幾十年之後才出現。

如今，當 AI 軍備競賽全面開打，各大巨頭搶奪算力、電力與土地時，BlackRock 憑藉資本市場的巨大影響力，也在這場基礎建設爭奪戰中扮演關鍵卻低調的角色。

它不製造晶片，也不訓練模型，卻正在構築「AI 資本價值鏈」。一個以科技邏輯運作的金融帝國，正在設計未來資本主義的底層框架。如果說 Nvidia 是「AI 的算力引擎」，那麼 BlackRock 便是「AI 時代的資本引擎」。確實是時候好好介紹它了。

AI 巨頭的新賭局

2025 年下半年，一場關於未來十年科技和商業統治權的戰爭，正進入一個異常「原始」的階段。

這場戰爭的主角是 AI。但戰場不在於演算法或大型語言模型（LLM），而在於更堅硬、更昂貴、更耗電的現實：基礎建設。為了驅動下一個世代的 AI，科技巨頭們正發動新一輪的「軍備競賽」，爭奪地球上有限的資源：電力、土地，以及最重要的 Nvidia GPU。

這場競賽的瘋狂場景，體現在債券市場上。2025 年 10 月底至 11 月初，Meta 宣布發行 300 億美元的債券 ；Oracle 為了擴張資料中心，啟動高達 380 億美元的融資 ；連向來現金流傲人的 Google，也加入了這場發債狂潮，母公司 Alphabet 也在近期發行超過 220 億美元的債券。整個科技業彷彿回到了 1849 年的加州淘金熱，所有人都相信 AI 就是那座金礦，而 Meta、Google 這些巨頭，正在不計代價地瘋狂購買「鏟子」和「圓鍬」（即算力和電力）。

在所有人都在爭搶「鏟子」時，有一個玩家，決定直接買下「金礦」本身，以及通往金礦的「鐵路」和「港口」。

這個玩家，就是 BlackRock（貝萊德）。

BlackRock 是全球資產管理龍頭，管理超過 13.5 兆美元資產。BlackRock 創辦人、董事長暨執行長 Larry Fink，做出了一個截然不同的決定。他決定不只是「下注」於某家 AI 企業，而是要成為 AI 時代「基礎建設」的合夥人。

2024年9月，BlackRock 牽頭成立了一個史無前例的聯盟，名為「AI 基礎建設聯盟」(Artificial Intelligence Infrastructure Partnership，簡稱 AIP) 。這個聯盟的陣容，與其說是基金，不如說是一個精心設計的「合夥投資平台／聯盟」。

AIP 的首個獵物，在 2025 年 10 月浮出水面：它宣布將收購美國大型資料中心營運商 Aligned Data Centers 。這筆交易的企業價值約 400 億美元，是歷來最大的資料中心併購案之一 。Aligned 擁有 50 個園區和超過 5GW 的龐大產能。

5GW 是指電力容量（Power Capacity）。在 AI 時代，電力（特別是電網的接入許可）是比土地或光纖更稀缺的資源。5GW 的規模，是一個驚人的數字，足以為一個主要都會區供電 。AIP 斥資 400 億美元 購買的不是 50 個園區，而是對 5GW 電力的獨佔控制權。當 Meta 和 Google 還在為每一個新園區與電力企業進行漫長談判時 ，BlackRock-AIP 聯盟透過 Aligned 一次性鎖定了未來多年的「AI 燃料」。這不只是一筆房地產交易，更是一筆能源基礎建設交易。而 AIP 宣布的目標更是驚人：動員 300 億美元的股權，並可能透過債務槓桿達到 1,000 億美元的總部署規模 。

然而，這場 400 億美元的收購案，其真正的精妙之處不在於規模，而在於 AIP 的「合夥人名單」。

這份名單揭示了 BlackRock 作為一家「金融科技企業」的真正 DNA——它所構建的，是一個完美的「需求-供應-資本」價值鏈。

什麼是 BlackRock 的「金融科技」DNA？

這裡我們必須先定義什麼是「金融科技」（FinTech）。FinTech 的本質，就是利用科技來「擴展、增強、自動化或規模化」金融服務。它不一定是全新的發明，而是利用數位科技（如雲端、AI、區塊鏈）讓金融流程變得更好、更快、更便宜。

我們之所以可以將 BlackRock 視為金融科技企業，不僅因為它使用科技，更是因為它的核心 Aladdin 平台（後文將詳細介紹），本身就是一個 B2B 的金融科技「作業系統」，它將風險管理和投資流程「產品化」與「SaaS化」。Larry Fink 本人就曾將 BlackRock 比作一家科技新創企業，儘管它管理的資產規模已達數兆美元。

這也揭示了 BlackRock 與所謂 FinTech 新創（如 Stripe 或 Venmo ）的根本不同：

• FinTech 新創是「挑戰者」。它們從外部、尚未成為主流市場的面向上發起攻擊，通常從 B2C 或特定 B2B 缺口（如支付、借貸）切入，試圖從現任者手中解構商業機會。

• BlackRock 則本身就是現任的金融巨頭。它從內部為自己打造了頂級的科技系統 Aladdin，然後將此系統 SaaS 化，反向輸出成為整個產業（包括其競爭對手）的基礎建設。

如果說 FinTech 新創是想造一輛「更快的車」來挑戰舊的計程車行；那麼 BlackRock 則是直接「鋪設了整個城市的高速公路系統和紅綠燈網路」，然後向所有車輛（包括那些新創的車、競爭對手的車）收取過路費。

完美的「需求-供應-資本」價值鏈

我們可以試想一下，投資 400 億美元在資料中心，最大的風險是什麼？

1. 需求風險：沒有足夠的租戶怎麼辦？

2. 供應風險：即使有了租戶，但根本買不到 Nvidia 的稀缺 GPU 怎麼辦？

這兩項風險，在 Larry Fink 為 AIP 打造的結構與機制上，已大幅降低。

首先，AIP 的聯盟夥伴中，包括了 Microsoft 和 Elon Musk 的 xAI，是全球 AI 算力的最大消費者之二。這等於 BlackRock 在蓋大樓之前，就已經與全球最大的兩家租戶簽訂了獨家且滿額的租約。

其次，更關鍵的是，AIP 的合作夥伴還包括 Nvidia 和 Cisco 。Nvidia 執行長黃仁勳親自為此背書，他說：「全球的 AI 基礎建設，將造福每一個希望實現經濟成長的國家和企業。」這意味著 AIP 旗下的資料中心 (如 Aligned)，將獲得 Nvidia GPU 供應鏈支援的優勢。

這就是 BlackRock 的降維攻擊。當 Meta 和 Microsoft 還在「市場」上搶購 GPU 時，BlackRock 已經與 GPU 的「唯一製造商」Nvidia 成為了合夥人。

除了「租戶」和「供應商」，AIP 還匯集了全球最龐大的「耐心資本」，包括阿布達比的 MGX、科威特投資局（KIA）和新加坡的 Temasek（淡馬錫）。

這是一個完美的生態系統：BlackRock 負責管理（GIP），中東和新加坡的主權財富基金提供數百億美元的資本，Microsoft 和 xAI 承諾租用所有算力，而 Nvidia 則保證 GPU 的供應。AIP 在這個局中，創造了一個低風險、高回報的獨佔性基礎建設資產。

Larry Fink 在宣布交易時說：「AIP 匯集了領先的企業並調動私人資本，以加速 AI 創新」。我們可以合理預測，造局出這場 400 億美元的購併投資，只是 BlackRock 在 AI 時代粉墨登場的序幕， Fink 的野心是「擁有 AI 時代的鐵軌、港口和發電廠」，而這也僅是 BlackRock 展示它 FinTech 實力的重要面向之一。

未來的金融藍圖：從 IBIT 到 BUIDL 的區塊鏈革命

如果說 AIP 聯盟揭示了 BlackRock 如何在「物理世界」佈局未來，那麼它在「數位世界」的行動，則更早一步地展現了它作為金融科技先驅的本質。

BlackRock 的 FinTech DNA，第二個面向，就是區塊鏈。

在 AI 典範轉移之前，BlackRock 就已經是全面擁抱區塊鏈的傳統金融巨頭。它並非淺嚐輒止，而是同時發動了一場「鉗形攻勢」：一方面，它利用傳統金融工具（ETF）將區塊鏈資產「合法化」、「主流化」；另一方面，它親自下場，利用區塊鏈技術（代幣化 Tokenization）來打造下一代的金融「基礎建設」。

IBIT：史上最成功的「金融特洛伊木馬」

BlackRock 並不是第一家申請比特幣現貨 ETF 的企業，但當它在 2023 年決定下場時，這場遊戲就差不多結束了。

2024 年 1 月 11 日，BlackRock 的 iShares Bitcoin Trust（IBIT）正式上市交易 。它的戰績十分傑出。Larry Fink 自己都驚訝地稱這是「ETF 歷史上成長最快的表現」。

這個「最快」有多快？

• 規模：僅僅花了不到 21 個月（約在 2025 年 10 月），IBIT 的資產管理規模（AUM） 就逼近了 1,000 億美元大關 。

• 對比：金融史上最成功的 ETF 之一，Vanguard 的 S&P 500 ETF（VOO），大約花了超過五年才達到 1,000 億美元的里程碑。IBIT 把這個時間縮短了 60% 以上。

• 主導地位：IBIT 幾乎吸納了美國比特幣 ETF 的絕大部分資金流入 。截至 2025 年 10 月底，IBIT 已經持有超過 80 萬枚比特幣 ，佔比特幣總市值的 4.13% 。

IBIT 和緊隨其後推出的以太幣現貨 ETF iShares Ethereum Trust（ETHA），它們的價值，遠不止於資產管理規模（IBIT、ETHA 分別是目前規模最大的比特幣、以太幣現貨 ETF）。

如果把區塊鏈比作一個新發現的、充滿黃金的大陸，那麼 IBIT 就是 BlackRock 建造的一台完美的「翻譯機」。

在這之前，傳統金融（TradFi是） 的投資者（如退休基金、保險企業） 想進入這片大陸，他們必須學習一套複雜的「火星文」——如何管理私鑰、使用冷錢包、應對交易所風險。而 BlackRock 透過 IBIT 告訴他們：「你們什麼都不用學。你們只需要在你們熟悉的股票帳戶裡，輸入一個你們熟悉的代碼（IBIT），剩下的（託管、稅務、安全）由我們處理。」

IBIT／ETHA 把區塊鏈的「火星文」，翻譯成了華爾街的「共同語言」（CUSIP 股票代碼、ETF、T+1 結算）。BlackRock 藉此一舉成為了「舊世界」資金進入「新世界」最大、最受信任的「閘口」。

BUIDL 基金：BlackRock 正在打造的「新世界」金融鐵路

如果說 IBIT 是 BlackRock 在「舊世界的鐵路」（股市交易所）上運行的「新世界的貨物」（比特幣），那麼 BUIDL 基金，就是 BlackRock 正在親手建造的「新世界鐵路」。

BUIDL（BlackRock USD Institutional Digital Liquidity Fund） 於 2024 年 3 月推出 。它是一個「代幣化」的貨幣市場基金（MMF） 。

它的運作機制，具體展現了區塊鏈金融的優勢：

1. 資產：它的底層 100% 由最安全的「真實世界資產」（RWA）所支持，包括現金、美國短期公債和回購協議 。

2. 代幣：投資者（目前僅限合格投資者）使用法幣或穩定幣 USDC 購買後，會收到 BUIDL 代幣。每個代幣錨定 1 美元 。

3. 革命性的派息效率：傳統 MMF 一個月結算一次利息。而 BUIDL 基金的利息是每天計算 ，並且是以新的 BUIDL 代幣形式，在下個月初直接「空投」到投資人的數位帳戶中 。

BUIDL 基金的策略價值，在於是它向世界證明了，基於區塊鏈的金融鐵路，比舊鐵路更有效率：它是 T+0 結算 、24／7 全天候運作、鏈上透明（所有交易都可驗證） ，並且幾乎消除了中間環節的摩擦成本。

市場迅速給出了反應。BUIDL 推出僅一年多，到 2025 年下半年，規模已成長至超過 28 億美元 ，成為代幣化美國公債領域的絕對龍頭。它不僅在 Ethereum 上運行，還擴展到了 Solana、 Polygon、Arbitrum 等七條區塊鏈 。更重要的是，它開始成為 DeFi（去中心化金融） 世界的基礎建設，可被用作 DeFi 抵押品。

Fink 的「代幣化」終局之戰

現在，我們可以看清 BlackRock 的「鉗形攻勢」了。IBIT 是為了吸納舊世界的流動性到 BlackRock 旗下；BUIDL 是為了建立新世界的金融基礎建設。

Larry Fink 對此毫不掩飾。他在 2025 年的公開演講中多次直言不諱：「IBIT 和 ETHA 只是通往代幣化的墊腳石。」「代幣化可能是全球金融體系演進中最重要的部分。」

Fink 的終局之戰（Endgame） 非常清晰：他要將舊世界的資產，大幅轉移到他正在建造的新鐵路上。

他舉例：「如果我們能將所有 ETF（總規模約 5.3 兆美元） 代幣化，並儲存在數位錢包中，用戶將能夠無縫地使用數位貨幣...購買債券或股票，而無需支付任何費用。我相信這一天很快就會到來。」

他更進一步指向那些摩擦成本最高的資產，例如房地產。Fink 指出，房地產交易的每一層中介都在收費，而「代幣化可以消除昂貴的中介機構」，讓房屋所有權更便宜 。

這是長期內建在 BlackRock 體內的 FinTech DNA。它在 AI 領域的 AIP 聯盟，和在區塊鏈領域的 BUIDL 佈局，本質上是同一件事。它們都是關於「基礎建設」。AIP 是在物理世界建立 AI 算力基礎建設；BUIDL 是在數位世界建立金融結算基礎建設。Larry Fink 的目標，是成為21世紀全球資本流動的「鐵路之王」。

創世神話：Larry Fink 與 1986年的「億元創傷」

要理解 BlackRock 為何如此痴迷於科技，就必須回到 Larry Fink 在 1988 年創辦 BlackRock 之前，一次價值一億美元的慘烈失敗。

華爾街的「搖滾巨星」

1970 年代末的 Larry Fink，是華爾街的「天選之人」。他出生於加州 ，1976 年從 UCLA 獲得 MBA 學位後 ，來自加州的陽光男孩，從洛杉磯闖入紐約這個資本市場的心臟城市。

Fink 很快展現了非凡的才華。他加入了債券部門，成為了「不動產抵押貸款證券」（Mortgage-Backed Securities，簡稱 MBS）市場的開拓者之一 。在那個華爾街還普遍依賴交易員直覺和「兄弟會」人脈的年代，Fink 率先引入了數學模型，將成千上萬筆零散的房屋貸款打包，轉換成標準化的金融商品，再賣給全球投資者（當時他絕對沒有預料到，數十年後，這個金融工具將在 2008 年掀起金融海嘯）。

這項創新為 First Boston 帶來了巨大利潤。Fink 的團隊被視為「搖滾巨星」 。他本人在 30 歲出頭就成為 First Boston 歷史上最年輕的常務董事 ，並被廣泛視為內部未來的 CEO 人選。

1986：大衛・林區（David Lynch） 時刻

1986年，Fink 順遂的人生軌跡戛然而止。那年第二季，當時市場長短期利率關係出現異常變化，導致 Fink 的避險模型失靈。位曾經的明星交易員，他所領導的部門，在短短一個季度內巨額虧損了一億美元 。

這不僅僅是一次賭輸，也是一次系統的失靈。根據 Blackstone 創辦人 Stephen Schwarzman 後來的回憶錄揭露，Fink 的災難性虧損並非完全是他的錯。真正的原因是：「後台負責電腦模型的人犯了一個錯誤，導致避險（Hedges） 出錯。Larry 基於錯誤的數字進行了計算。」。

Fink 並非敗給市場，而是敗給了錯誤的系統。那一刻，他驚覺自己所信奉的數學模型世界，底層邏輯可能並非穩固。這場事件讓他從公司內部最受矚目的明日之星，一夜之間成為眾人避之不及的失敗者。1988 年，他被迫黯然離開 First Boston。

這次失敗的關鍵，不在於虧損的金額，而在於 Fink 自身的「頓悟」。

Fink 後來經常帶著黑色幽默開玩笑說：「公司真該在上個季度就開除我。因為那個季度，我的部門賺了 1.3 億美元，但我根本不知道自己是怎麼賺到的！」

這才是 1986 年的「億元創傷」（The Origin Trauma） 的核心。

這場一億美元的創傷 ，核心教訓不是「市場不可預測」，而是「人為的、系統性的錯誤是不可接受的」。可以想像，他對那種被自己後台系統「背叛」的無奈感。

Fink 意識到，他賺錢時，他不知道自己是怎麼賺的；他虧錢時，他也不知道自己是怎麼虧的。他所開創的 MBS 市場，金融工具的複雜性，已經徹底超越了人類直覺（甚至是他自己的直覺）所能理解的範疇。

他意識到，金融的本質不是「報酬」，而是「風險管理」。無法理解和管理的利潤，就是未來鉅額虧損的根源，更直白說，報酬是做好風險管理而來的結果。

1988年，當 Fink 離開 First Boston 時，他心中燃起的火焰，不是要創辦一家更賺錢的投行，而是要創辦一家風險管理企業 。BlackRock 的創立，就是為了回答 1986 年那個價值一億美元的問題：「我到底承擔了多少風險？」他計畫打造一個單一、統一、可信的系統，杜絕一切後台錯誤。

BlackRock 從它誕生的第一天起 ，就註定不是一家傳統的資產管理機構。它是一家以金融為應用場景的科技企業。

八人同舟：從 Blackstone 的「叛逆者」到 BlackRock

1986 年的創傷，催生了 1988 年的創業。Fink 沒有獨自上路，他組織了一個由八位專家組成的「同盟」。

1988：Blackstone 內部創業

Fink 說服了七位來自 First Boston 和 Lehman Brothers 的同事 ，共同創辦了一家新企業。這八人創業團隊，分別是：Larry Fink、Robert Kapito、Susan Wagner、Barbara Novick、Ben Golub、Hugh Frater、Ralph Schlosstein、Keith Anderson。

他們的第一個歸宿，是在 Fink 在 First Boston 時期的一個客戶、Stephen Schwarzman 的私募股權企業 Blackstone（黑石集團）旗下的一個部門。最初的名字是「Blackstone Financial Management」。

這八個人構成了一個緊密的權力核心，分工明確 ：

• Larry Fink (CEO)：毫無疑問的領袖、策略師和願景提供者 。

• Robert S. Kapito（總裁）：Fink 在 First Boston 的得力助手 。兩人合作負責監督所有關鍵的投資策略、客戶業務和技術運營 。他們兩人的夥伴關係，至今仍是 BlackRock 的權力核心 。

• Susan Wagner (副董事長／前任營運長）：團隊中的關鍵策略執行者。她被認為是 BlackRock 擴張的關鍵推手，包括 2009 年那筆奠定霸業的 BGI 購併案，就是由她主導完成的 。

• Barbara Novick（副董事長）：BlackRock 的「外交部長」。她長期負責企業的公共政策、政府關係和全球客戶服務，是 BlackRock 在華盛頓和全球監管機構面前的「代表面孔」 。

1994：與 Blackstone的「史詩級錯誤」

Blackstone Financial Management 在 Blackstone 集團的羽翼下發展迅速。但到了1994年，Fink 的「科技企業 DNA」與 Schwarzman 的「傳統金融 DNA」發生了根本性的衝突。

衝突的導火線是：股權 。

Fink 深知，要實現他 1986 年的那個「風險管理」願景，他需要的不是更多傳統的「交易員」，而是頂尖的「量化分析師」（Quants） 和「工程師」。在 1990 年代初，要從銀行和新興科技業挖角這些人，唯一的籌碼就是公司股權。

Fink 因此向 Schwarzman 提議，希望向新招募的人才分享股權。

Stephen Schwarzman，作為傳統私募股權的王者，拒絕了這個提議。在他的世界裡，員工是成本，股權是合夥人的資產。他不想稀釋 Blackstone 在這家賺錢機器中的股份。

當年的這場分歧，就展現出 Fink 作為「創業者」而非「專業經理人」的特質：

1. 特質一：對「人才」的定義。專業經理人視頂尖工程師為營運成本。創業者視頂尖科技人才為核心資產，是企業價值的來源，必須成為利益共同體（給予股權）。這是 1990 年代初的「矽谷思維」，而非「華爾街思維」。

2. 特質二：對「科技」的信仰。傳統金融巨頭是銀行家。Fink 的 1986 年創傷，讓他成為一位科技信仰者。他創辦 BlackRock 的目的，不是為了做「更好的交易」，而是為了建立「更好的風險管理系統 」 。這使 BlackRock 從 DNA 層面，就與所有傳統金融的對手不同。

3. 特質三：反週期併購。專業經理人尋求穩定，Fink 作為創業者敢於在 2009 年金融海嘯最谷底時，豪賭 135 億美元併購 BGI（iShares），奠定霸權 。

這場分歧不是金錢糾紛，而是文化和 DNA 的根本衝突。

• Schwarzman 的視角（傳統金融）：他認為 BlackRock 是一個資產，員工是成本。

• Fink 的視角（FinTech）：他認為 BlackRock 是一個平台，人才是核心。

1994 年，兩人同意分道揚鑣。當時已更名為 BlackRock Financial Management 的公司，從此脫離 Blackstone 集團的體系。Schwarzman 將 Blackstone 所持有的 BlackRock 股權，以約 2.4 億美元的價格，出售給 PNC 銀行（PNC Financial Services）。

事後回顧這筆交易，Stephen Schwarzman 在回憶錄中坦言，這是他職業生涯中「史詩級的錯誤」（Heroic Mistake）。

1994 年的這次「獨立」，是 BlackRock 歷史上最重要的里程碑。它讓 BlackRock 徹底擺脫了傳統金融的束縛，得以按照 Larry Fink 的「科技企業」藍圖發展，以「風險管理系統」為核心，而不是以「交易員」為核心。

這場勝利，使得 BlackRock 能夠傾注所有資源，去打造那個源於 1986 年創傷的終極解藥：Aladdin。

金融界的 AW：Aladdin 如何鎖定全球資本

至此，我們該讓 BlackRock 快速崛起的幕後功臣 Aladdin（阿拉丁）登場了，它是 BlackRock FinTech 內涵的具體體現。

如果說 BlackRock 是一家隱藏的科技巨獸，Aladdin 就是這隻巨獸跳動的心臟和精密的大腦。它是 BlackRock 真正的、幾乎無法被複製的護城河。

Aladdin 的誕生：1986 年創傷的解藥

Aladdin 是「Asset, Liability, Debt and Derivative Investment Network」（資產、負債、債務和衍生品投資網路）的縮寫 。（竟然可以這樣！美國人對拼字梗的熱情，完全不輸台灣人沈迷於諧音梗。）

它的誕生，就是為了回應 Fink 在 First Boston 的那場惡夢。

從 BlackRock 1988年創立的第一天起 ，Fink 就要求團隊打造一個統一的系統，這個系統必須能夠即時分析並視覺化他手中那些複雜的固定收益產品（如 MBS）的所有風險。他再也不想體驗那種「不知道自己是怎麼賺錢／虧錢」，或是被自家後台系統背叛的盲目恐懼。

這個過程，與 2000 年代初 Amazon 的經歷如出一轍。Amazon 為了應對「黑色星期五」和聖誕購物季的巨大內部流量需求，打造了一套彈性、可擴展的內部運算系統。後來，Amazon 創辦人 Jeff Bezos 意識到，這個強大的內部工具，本身就是一個極具價值的產品。於是，Amazon Web Services（AWS）誕生了 。

BlackRock 的故事完全一樣。在 Cloud Computing 這個時髦名詞，還要十幾年以後才出現的時候，Jeff Bezos 就看到了 AWS 的商業潛力。同樣的，在 FinTech 還要再幾十年才出現的時候，Larry Fink 就開始打造想像中的 Aladdin。S 級創業者深邃的視野與洞察力，將在非常長的時間中，成為貫穿主導企業壯大的軸線。

當時的華爾街仍沈醉於交易員的直覺與人脈優勢，而 Fink 早早意識到，未來金融的核心，不在「誰能喊出更快的報價」，而在「誰能更早理解風險」。Aladdin 的誕生，那是一個在 1980 年代末看起來極不尋常的工程夢：把所有投資組合的資產、負債、衍生品部位、利率、通膨風險與市場動態，全都整合進同一個平台，讓管理人能在電腦上看到風險的全貌（簡稱 Dashboard，這是 B2B SaaS 最重要的功能之一）。

Aladdin 最初只是 BlackRock 為了管理自身投資組合風險而打造的內部系統 。但到了 1990 年代（尤其是在 1994 年獨立之後），Fink 和他的團隊意識到，這個系統的強大能力，是當時整個金融界都迫切需要的 。

於是，BlackRock 決定將 Aladdin 作為一項 SaaS（軟體即服務）對外銷售 。

Aladdin 封神之戰：2008 年金融海嘯

真正讓 Aladdin 奠定「金融基礎建設」地位的關鍵，是 2008 年的金融海嘯。

危機爆發後，雷曼兄弟倒閉，AIG 瀕臨破產，全球金融體系充滿了「有毒資產」（Toxic Assets）。這些資產極度複雜，沒有人知道它們到底值多少錢。

在這場危機中，美國財政部和紐約聯準會（FRBNY）僱用了 BlackRock Solutions。他們求助的不是 BlackRock 的基金經理，而是其 Aladdin 科技平台。

Aladdin 的任務是：

1. 分析與定價：分析、定價和拆解 Bear Stearns、AIG、Freddie Mac 等機構持有的巨額有毒資產。

2. 管理與清算：為 FRBNY 設立的 Maiden Lane 工具（用於吸收 AIG 和 Bear Stearns 的有毒資產） 提供管理和清算服務，監督高達 1,300 億美元的債務結算 。

結果是驚人的。BlackRock 協助管理了 AIG 總額 1,820 億美元的救助計畫 。最終，透過 Aladdin 的管理，這些有毒資產被成功清算，美國政府不僅沒有虧損，反而實現了 227 億美元的淨利潤 。

2008 年是 Aladdin 的「成年禮」。它向全世界證明，Fink 打造的這個系統，是唯一能夠在金融末日的情境中理解、定價和管理「風險」的工具。BlackRock 從此成為政府信任的「金融清道夫」，並在 2020 年疫情 和 2023 年銀行危機 中，一再被美國政府選為唯一的執行者。

Aladdin 不是軟體，是「金融作業系統」

稱 Aladdin 為「軟體」是遠遠不夠的。它不是一個單一工具，而是一個「統一的投資管理平台」。

如果把一個大型退休基金，或一家銀行的投資部門比作一座高科技工廠，那麼：

• 傳統軟體，可能只是工廠門口的「監視器」（提供風險報告）。

• Aladdin，則是這座工廠的「中央控制室」和「ERP 系統」。

Aladdin 統一了投資管理的全流程 。它涵蓋了從「交易執行」、「投資組合管理」、「風險分析」、「合規監控」到「後台運營」的一切 。

它最強大的功能，就是繼承了 Fink 的創傷經歷——極端的壓力測試。Aladdin 的用戶可以模擬各種黑天鵝事件，例如「雷曼兄弟倒閉」、「全球大流行病」或「中東戰爭爆發」，然後即時看到這些事件對自己全球資產配置的精確影響 。

因此，Aladdin 的客戶不是散戶，而是全球金融體系的巨擘：

• 大型退休基金（如加州公務員退休基金 CalPERS）

• 大型跨國銀行（如 Deutsche Bank）

• 大型保險企業

• 甚至，是其他國家的中央銀行（如以色列央行）

Aladdin 系統所監管的資產 (AUP, Assets on Platform)，估計超過 21 兆美元 ，這遠遠超過了 BlackRock 自己管理的 13.5 兆美元。它已經成為全球金融生態系統的「基礎建設」 。

Aladdin 的價值貢獻：7.8% 的營收，100% 的護城河

從財務報表來看，BlackRock 2024 年度的「科技服務」收入（其中包括 Aladdin 平台及相關科技解決方案）約為 16 億美元。根據公開數據，這大致佔公司 2024 年總營收（約 204 億美元）中的 7.8% 左右。

但這個數字具有極大的誤導性。Aladdin 的真正價值不在於這 7.8% 營收：

1. 利潤的「穩定器」：AUM 業務（佔營收 >90%）完全受市場波動影響。而 Aladdin 的 16 億美元是SaaS 訂閱費，是穩定的、可預測的、高毛利的現金流，與市場漲跌無關 。它為 BlackRock 提供了在熊市中依然穩定的「利潤壓艙石」，使它能保持行業領先的淨利率（約 37%）。

2. 生態的「黏著劑」：Aladdin 不是一個單獨的產品線；它是 BlackRock 整個帝國的作業系統。它拉動了其他 AUM 業務。

3. 數據的「吸塵器」：真正的「利潤」來自數據。Aladdin 監管著 21 兆美元的資產 ，BlackRock 擁有對全球資本流動最清晰的視野。這個情報優勢是無價的，就像你擁有滿足願望的阿拉丁神燈，這是無法估價的資產。

護城河：生態系統鎖定與高轉換成本

Aladdin 每年為 BlackRock 帶來十幾億美元穩定、高利潤的 SaaS 收入 。這筆收入與市場漲跌無關——無論牛市熊市，CalPERS 和 Deutsche Bank 都必須按時支付 Aladdin 的「訂閱費」。

但它最強大的護城河，不在於功能，而在於它的「高轉換成本」。為什麼 CalPERS 一旦使用了 Aladdin 就再也無法離開？

因為 Aladdin 提供的是一種「共同的數據語言」。當一家大型金融機構決定導入 Aladdin 時，這個過程不像是「安裝一套新軟體」，而是像「進行一次組織性的心臟移植手術」。它強迫這家機構內部所有各自為政、擁有自己小系統的部門（交易部、風控部、合規部、財會部）全部放棄自己的舊工具，統一接入 Aladdin 的平台。

這個過程，不像是換一台電腦，而是像把整棟摩天大樓的管線、電路、網路和地基全部挖出來重鋪。一旦導入完成，Aladdin 就成為了這家企業的「中央神經系統」 。要更換 Aladdin，等於是將陷入「組織性的集體休克」。

這段論述的最佳證明，就是 UBS（瑞銀集團）「逃離 Aladdin」的痛苦案例。

2023 年，UBS 緊急合併了 Credit Suisse（瑞士信貸） 。它們因此繼承了瑞信在 2019 年簽署的 Aladdin 系統合約。這意味著 UBS（全球最大的財富管理者之一）必須在營運上依賴直接競爭對手 BlackRock 的核心系統，這在企業營運的多個環節上，都是無法忍受的。

UBS 啟動了「逃離」行動。據報導，這場將數百支基金轉移到 UBS 自己的系統上的行動，耗費了 UBS 高達 約 1.26 億美元。整個移轉過程極其痛苦，預計要到 2025 年底才能完成。

UBS 的案例，首次為 Aladdin 的「高轉換成本」提供了量化的價格標籤：1.26 億美元和 2 年的時間。這就是 Aladdin 的護城河。

如今，BlackRock 正在將 AI（如 Aladdin Copilot）注入 Aladdin，以「減少投資中的摩擦」。這將使系統更加智能、更易使用，從而讓未來的「UBS 們」更加難以離開。

這種強大的「生態系統鎖定」（Ecosystem Lock-in） ，就是 BlackRock FinTech DNA 的最終體現，也是它最深、最牢固的護城河。

帝國的三大支柱：BlackRock 牢不可破的護城河

BlackRock 的閃電之旅：從 0 到 10 兆 AUM

1988 年創立的 BlackRock，崛起的速度之快，在金融業內並不多見。

• AUM 成長：1994 年 AUM 達 530 億美元；2009 年併購 Barclays Global Investors（BGI）後，AUM 一舉跳升至 約 3.3 兆美元（BGI 約 1.5 兆＋BlackRock 原有 1.7 兆） ；到 2024 年底，BlackRock 公告 AUM 約 10.47 兆美元，正式突破 10 兆美元。

• 市值成長：1999 年 10 月 1 日 IPO 時市值僅 10 億美元；2020 年突破 1,000 億美元大關；到 2025 年，市值超過 1,600 億美元 。

與資產管理業內另外兩大巨頭的對比，更能凸顯它的速度：

• Vanguard：1975 年創立，花了近 50 年，到 2024 年 AUM 達 9.3 兆美元 。

• State Street：1792 年創立，花了超過 230 年，到 2024 年 AUM 為 4.1 兆美元。

BlackRock 不是賽道上最老的賽車手，但它絕對是最快的。能得以高速成長的四大原因包括：一是創新（Aladdin）；二是購併（2006 年 Merrill Lynch Investment Managers、2009 年 BGI）；三是 ETF 革命（iShares 讓散戶投資民主化）；四是 Fink 的領導力（他預見了被動投資的崛起，並用科技武裝了它）。

BlackRock 在 Fink 的領導下，建立了一個近乎完美的「三位一體」商業模式，由三大支柱構成。

支柱一：iShares ETF（規模經濟與品牌效應）

這是 BlackRock 的「面子」，也是它資產規模的基礎。

• 來源：2009年，正值全球金融海嘯的最低谷，Fink 做出了一生中極為大膽的賭注：BlackRock 宣布以 135 億美元（現金加股票） 的高價，購併巴克萊全球投資（Barclays Global Investors，簡稱 BGI） 。

• 價值：BGI 旗下的王牌資產，就是 iShares（安碩）。這筆「世紀級收購」具有劃時代的意義。它讓 BlackRock（當時主要發行各種「主動型」基金）瞬間變成了全球「被動型」ETF 的絕對霸主。

• 角色：iShares 就像是金融界的「Costco」（好市多）或「Amazon Prime」。它利用極低的管理費用 、巨大的品牌效應和無與倫比的流動性，吸引了全球數兆美元的「被動」資金。這是 BlackRock 的「流量入口」和「規模基礎」。

支柱二：Aladdin 科技平台（生態系統鎖定）

這是 BlackRock 的「裡子」，也是它 FinTech DNA 的核心。

• 角色：如前所述，這是 BlackRock 的「高利潤 SaaS 業務」 。

• 價值：Aladdin 提供的收入，與市場漲跌無關。這為 BlackRock 提供了極其穩定的、高毛利的現金流，使它能夠在金融市場的動盪中保持穩定。

• 角色：這是 BlackRock 的「作業系統」和「穩定現金流」。

支柱三：高利潤的另類投資業務（未來成長引擎）

這是 BlackRock 的「未來」，也是利潤成長的引擎。

• 背景：Fink 敏銳地意識到，支柱一（iShares）雖然規模巨大，但由於 ETF 市場的「費用壓縮」(Fee Compression) ，這終究是一門利潤微薄的生意。

• 策略：為了尋求高利潤，BlackRock 近年來傾注全力，將 AUM 導向「另類投資」（Alternatives），包括私募股權（PE）、私募信貸（Private Credit）、房地地產和基礎建設。

• 關鍵動作：

1. 2019 年，購併 eFront（一家領先的另類投資管理軟體企業），總價 13 億美元。

2. 2024 年，購併 Global Infrastructure Partners（GIP），總價 125 億美元。

• 價值：另類投資的管理費和績效獎勵遠遠高於 ETF 。這是 BlackRock 未來的「利潤引擎」。

協同效應：三大支柱建構的「反脆弱」共生體

這三大支柱並非各自為政，而是構成了一個完美的「反脆弱」共生系統。

如果我們仔細檢視這個系統，會發現它們的協同效應近乎無懈可擊：

1. iShares 的問題（低利潤率）由另類投資（高利潤率）來解決。

2. 另類投資的問題（不透明、風險高、難管理）由 Aladdin 來解決。BlackRock 購併 eFront ，就是為了將私募資產的數據強行整合進 Aladdin，使它成為全球第一個能同時管理「公開市場」和「私募市場」的「全資產組合」（Whole Portfolio）系統 。

3. Aladdin 的問題（如何獲取新客戶）由 iShares 來解決。當 BlackRock 頂著「全球最大資產管理者」的頭銜（iShares 帶來的規模）去向一家央行推銷 Aladdin 時，它擁有的權威性，是任何純軟體企業都無法比擬的。

流量（iShares）＋ SaaS（Aladdin）＋高利潤產品（另類投資／GIP）＝一台無法阻擋的金融機器。

這就是 BlackRock 的護城河。它不是單一的優勢，而是一個由三大支柱鎖死的、互相強化的生態系統。

華爾街的「傳教士」: Fink 年度信函的佈局與轉向

Larry Fink 不僅透過 AUM（資產規模）和 Aladdin（科技）來引導資產市場，他還掌握了第三種武器：議程設置（Agenda Setting）。

他最強大的「軟實力」工具，就是他自 2012 年以來每年發表的「董事長給投資人的信」（Chairman’s Letter to Investors）。

這封信被全球的 CEO、總理、央行行長和基金經理們奉為圭臬。Fink 透過這封信，扮演了「華爾街傳教士」的角色，為全球資本主義設定下一年的「道德」和「策略」議程。每年一封公開信，鞏固了 Fink 作為「全球資本市場道德指南針」的地位，但也引發「企業該不該被迫承擔社會責任」的爭論。

信函的演變：從「企業使命」到「ESG爭議」

在 2018 年之前，這封信大多是關於資本管理的技術性問題。但從 2018 年開始，Fink 開始轉向「傳教」。

• 2018 年：「使命感」（A Sense of Purpose）：Fink 投下了一顆震撼彈。他警告全球 CEO：「沒有使命感的企業...最終將失去關鍵利益相關者的經營許可」 。他要求企業不能只追求利潤，必須有社會使命。這封信引發了巨大爭議，Warren Buffett 和 Sam Zell 等傳統資本家公開批評 Fink，Zell 諷刺道：「我不知道 Larry Fink 什麼時候被任命為上帝了？」

• 2020 - 2022 年：「氣候風險即是投資風險」。Fink 將「使命感」聚焦到了 ESG（環境、社會、治理）上。他著名的主張「氣候風險就是投資風險」（Climate risk is investment risk）成為全球顯學。他宣布 BlackRock 將在投資決策中，全面納入氣候變遷考量 ，將 ESG 推向了全球資本市場的頂峰。

2023 年轉向：「綠色噤聲」（Greenhushing）

然而，Fink 的高調「傳教」引發了巨大的政治反彈。

• 背景：BlackRock 發現自己同時被左派和右派圍攻。

• 轉向：2023 年，Fink 發生了 180 度的主張轉變。他公開宣布，他將停止使用「ESG」這個詞，因為這個詞已經被「政治化」和「武器化」了 。他轉而談論更務實的「能源實用主義」（Energy Pragmatism）和「客戶選擇」（Client Choice），試圖在兩極化的政治炮火中找到平衡。

從「Wokepedia」到 AIP：Fink 與 Musk 的「利益同盟」

Fink 在 2023 年的主張／人設轉向，最生動的體現莫過於他與 Elon Musk 的關係。

在「AI 基礎建設聯盟」(AIP) 成立之前，Fink 還是「覺醒資本旗手」，Musk 則是「反 ESG 鬥士」。Musk 曾公開稱「ESG 是一場騙局」 ，並嘲笑 Fink。兩人甚至為了「Wokepedia」（覺醒百科） 一詞隔空交火。

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然而，在 2024 年 BlackRock 主導的 AIP 聯盟中，Elon Musk 的 xAI 赫然出現在「關鍵租戶」的名單上 。AI 基礎建設的巨大利益，讓這兩位昔日論述對手，在務實的旗幟下握手言和。

這完美地印證了 Fink 的轉向。他意識到，作為「傳教士」（傳教 ESG）讓他成為政治靶子。因此，他選擇了更根本的權力形式：成為「基礎建設之王」。Fink 放下了「聖經」，拿起了「鐵鎚」。

2024／2025 年：Fink 的新「福音」

在 2023 年策略性撤退後，Fink 在 2024 年和 2025 年找到了他的新「福音」——一個完美結合了「社會使命」和 BlackRock「商業利益」的新主題。

• 2024 年信函重點：「退休危機」與「基礎建設」

• 主題一：「退休危機」。Fink 大聲疾呼全球正陷入一場史無前例的退休危機 。他甚至直言，他這一代「嬰兒潮」（Baby Boomers）已經為了自身的利益，犧牲了年輕一代的未來 。

• 主題二：「基礎建設」。這是 Fink 提供的「解藥」。他寫道：「在我近 50 年的金融生涯中，我從未見過對能源基礎建設如此巨大的需求」 。他強調，世界的「去碳化」和「數位化」（即 AI）正「極大地推動」對基礎建設的需求。

• 2025 年信函重點：「投資民主化」與「50／30／20」

• 主題一：「投資民主化」。Fink 呼籲，解決退休危機的唯一方法，就是讓更多人成為投資者，擴大資本市場 。

• 主題二：「50／30／20 投資組合」。這是 Fink 的具體藥方。他明確指出，傳統的「60／40」（60% 股票／40% 債券）投資組合已經死亡 。未來將是「50／30／20」——即 50% 股票、30% 債券，以及 20% 的私募資產（如基礎建設、私募信貸）。

BlackRock的「產品藍圖」和「策略預告」

如果我們把 Fink 的信函和 BlackRock 的商業行動放在一起看，一個更清晰的輪廓便浮現出來：

Fink 的信不是哲學空談，它是精準的「策略部署」和「產品路線圖」。

Fink 正在利用他的全球聲望，公開地「製造共識」(Manufacture Consent)，為 BlackRock 的下一代高利潤金融產品鋪平道路。

讓我們檢視一下這個時間線：

1. 2024 年 1 月：BlackRock 宣布以 125 億美元高價購併基礎建設巨頭 Global Infrastructure Partners （GIP）。

2. 2024 年 3 月：Fink 發表 2024 年信函，大聲疾呼全世界正面臨「基礎建設」的巨大缺口 。

3. 2024 年 9 月：BlackRock 宣布成立 AI 基礎建設聯盟（AIP）。

4. 2025 年 3 月：Fink 發表 2025 年信函，告訴全球所有退休基金等機構投資人，必須把 20% 的資產配置到「私募資產」（例如基礎建設） 。

5. 2025 年 11 月：AIP 宣布購併 Aligned Data Centers（AI 基礎建設資產）。

這個順序再清楚不過了。Fink 先完成佈局（購併 GIP），然後用他的年度信函告訴全世界「你們都需要這個」（投資基礎建設資產），接著成立了募資載體（打造 AIP 聯盟），最後執行了 AI 基礎建設的超級交易 （Aligned）。

他 2025 年提出的「50／30／20」理論，更像是在對全球的退休基金和主權財富基金下達指令：「你們配置的 20% 在哪裡？我們（BlackRock／GIP／AIP）已經幫你們準備好了。」

這才是 Larry Fink 在資本市場影響力的真正核心：他不僅追隨趨勢（AI、Blockchain），他更利用 BlackRock 的規模和自己的聲望，去創造和引導趨勢。

金融巨獸的陰影：BlackRock 的四大營運風險

BlackRock 的巨大成功，使它成為一個史無前例的金融巨獸。但也正因如此，它將自己變成了全球金融體系中最大的風險目標之一。Fink 和他的帝國，正面臨著來自四個層面的巨大威脅。

風險一：費用壓縮（慢性結構性風險）

這是 BlackRock 帝國「支柱一」iShares 的慢性病。

ETF 是一片紅海市場，BlackRock 面臨來自 Vanguard、State Street 等對手的殘酷價格戰 。Vanguard 的平均 ETF 費用率低至 0.09%，而 BlackRock 由於產品線更複雜，平均費用率為 0.27% 。

這迫使 BlackRock 必須不斷調降核心產品的費用率 ，以換取市場佔有率。這意味著，它最大 AUM 來源（iShares）的利潤率正在被不斷侵蝕。這也是為什麼 Fink 必須努力推動「支柱三」的高利潤另類投資。

風險二：政治兩極化與 ESG 監管反彈（聲譽風險）

這是 Fink 試圖扮演「華爾街傳教士」所引發的直接後果。他高調的 ESG 立場，使他陷入了「政治的無人區」，同時被左右兩派猛烈開火。

1. 來自右派的攻擊：「覺醒的國王」

• 美國的共和黨州（如德州、佛州、路易斯安那州）發起了猛烈的反擊。路易斯安那州財政部長公開致信 Fink，宣布從 BlackRock 撤資，指責其「公然反對化石燃料的政策，將摧毀路易斯安那州的經濟」 。

• 德州也將 BlackRock 列入了「抵制」能源企業的金融機構黑名單 。

• 政治人物，如前美國總統候選人 Vivek Ramaswamy，在 2023 年共和黨內的初選辯論中，公開點名 Fink 是「覺醒工業複合體的國王」（King of the woke industrial complex）。

• Fink 被指控利用客戶的錢（AUM）來推進他個人的「左翼政治議程」 。

2. 來自左派的攻擊：「虛偽的騙子」

• 與此同時，環保人士和行動派股東（如 Bluebell Capital Partners）則指責 Fink「虛偽」(Hypocrisy）。

• 他們批評 BlackRock 的 ESG 承諾只是「空談」（Deeds, not simply words），因為數據顯示，BlackRock 仍然是全球化石燃料企業（如 Glencore）和煤炭開採商的最大投資者之一 。

Fink 試圖引領資本世界的發展方向，結果卻發現自己被兩邊的政治炮火同時灼燒。他在 2023 年 6 月一場訪談中提到：「過去一年，是我們最好的年度之一，但我為自己參與這場（有關 ESG 的）對話感到羞愧。」（I’m ashamed of being part of this conversation）以及「我不再使用『ESG』這個詞，因為它已經被極左與極右徹底武器化。」

風險三：反壟斷訴訟（潛在的營運重擊）

這是 BlackRock 面臨的最大、最根本的威脅。如果說前兩個風險只是「失血」，這個風險可能導致 BlackRock 帝國的「心臟停止」。這項指控被稱為「水平持股」（Horizontal Shareholding） 。

指控邏輯：BlackRock、Vanguard 和 State Street（合稱 ETF「三巨頭」）幾乎是所有美國大企業的前三大股東。例如：BlackRock 同時是可口可樂的前三大股東，也是百事可樂的前三大股東。

學術界的觀點：這種「共同持股」會被動地扼殺市場競爭。試想，如果你是美國航空的 CEO，知道你的大股東（BlackRock）同時也是你競爭對手（達美航空）的最大股東。如果你發動一場殘酷的價格戰來打擊達美航空，達美航空的利潤會受損，這會讓你最大的股東（BlackRock）蒙受損失。

因此，所有 CEO 都會心照不宣地避免激烈競爭（如價格戰），轉而共同提高機票價格和行李費。最終，消費者（美國大眾）的利益受損 。

在過去，這只是一個學術理論。監管機構很難證明「三巨頭」有主動合謀。

然而，Larry Fink 的 ESG 信函改變了這一切。

• 致命的升級：2024年，德州總檢察長 Ken Paxton 正式對 BlackRock 提起反壟斷訴訟 。訴狀的核心邏輯，是Fink 的 ESG 倡議（特別是「淨零排放」）並非被動。他利用 BlackRock 的巨大股權，主動地與其他「三巨頭」成員串謀（Conspiracy），迫使所有能源企業（如埃克森美孚、雪佛龍）共同減少煤炭和石油產量，人為地抬高了能源價格 。

• 聯邦政府的介入：2025 年 5 月，這起訴訟迎來了最致命的轉折。美國聯邦貿易委員會（FTC）和美國司法部（DOJ）罕見地提交了「權益聲明」，公開支持德州對 BlackRock 的反壟斷訴訟 。

這是對 BlackRock 的直接威脅。因為直接影響到 BlackRock 龐大的 ETF 業務，這是 BlackRock 帝國的基石大業，任何風吹草動都是必須小心翼翼的風險。

Fink 試圖用他的董事長信函來「引導世界」，結果卻為政治對手提供了彈藥。這些信件，從「道德呼籲」變成了法庭上的「合謀證據」。Fink 的「高調」，使他的 ESG 議程，成為了引爆反壟斷訴訟的導火線。

風險四：宏觀經濟與地緣政治波動（AUM 風險）

最後，作為一家資產管理企業，BlackRock 最大的收入來源（AUM）與市場的漲跌息息相關。

在一個地緣政治空前動盪的時代，BlackRock 面臨著「美中戰略競爭」、「中東區域戰爭」和「重大網路攻擊」等系統性風險 。

然而，最能體現 BlackRock FinTech DNA 的是，它甚至將「地緣政治恐懼」也變成了一個數據產品。

BlackRock 內部的 BlackRock Investment Institute（BII）開發了一個 FinTech 工具，名為「BlackRock 地緣政治風險指標」（BlackRock Geopolitical Risk Indicators，簡稱 BGRIs）。

這個工具透過 AI 和自然語言處理（NLP），抓取全球數百萬份分析師報告、傳統新聞和社群媒體 ，來量化市場對特定風險（如「美中脫鉤）的關注度。

這再次證明了 BlackRock 的核心：在 Fink 的世界裡，沒有什麼是不可計算的。即使是「恐懼」本身，也只是一個等待被 Aladdin 處理的數據點。

結論：創傷的煉金術

Larry Fink 與 BlackRock 的故事，最終不是一個關於金融、權力或控制的寓言，而是一場將個人創傷轉化為世界秩序的哲學實踐。

這場實踐的起點，源於 1986 年那場「億元創傷」。然而，Fink 的覺醒並非財務層面的，而是知識論上的。他所恐懼的，不是金錢的損失，而是被自己信任的系統與數據所「背叛」。那一刻，他驚覺自己竟活在一個「既不知道如何賺錢，也不知道如何虧錢」的現實盲點中。

這個頓悟，成為他一生的天命，也塑造了 BlackRock 登頂的路徑。

多數人面對生命中的「1986 年時刻」，那些失敗、背叛與徹底失控的瞬間，我們往往選擇遺忘、繞道或治癒。Fink 則選擇了另一條路：質問。他沒有撫平傷口，而是將它化為畢生追問：「我究竟承擔了多少風險？」

BlackRock 與 Aladdin 的誕生，並不只是縝密的商業決策，而是一種哲學的必然。那是 Fink 為了回應那個讓他不得安眠的問題，所被迫打造出的體系，一個追求單一、可信、絕對真理的系統。

他將個人最深的混沌與不安，提煉成一套無比精確、秩序井然的全球金融作業系統。這正是煉金術的真諦：最偉大的創造，往往不是出於對成功的渴望，而是出於對「無知」的痛覺，一種無法容忍自身盲目的偏執。

對個人而言，這意味著，我們最深的恐懼或挫敗，正可能蘊藏著我們最高的天命。創傷並非注定導向破碎，它也能成為秩序的種子。真正的煉金術，不是把鉛變成金，而是將「無力」轉化為「洞見」。

我們無法逃離失敗，只能將失敗化為體系；我們無法消除恐懼，只能將恐懼鍛造成信仰。Larry Fink 與 BlackRock 的故事，是一個人如何從失控中創造控制、從崩潰中鍛造秩序的現代商業神話。它提醒我們：所有的創造，或許都源起於一次無法承受的徹底挫敗。

【以上內容，僅為個人閱讀心得與資訊分享，絕非任何投資、法律、職涯建議】